華晨系擴張從百慕大開始——掌門人的魅力

華晨最初的氣脈，全系于仰融在資本市場上出神人化的運作能力。“汽車”.不過碰巧成了仰融實踐某種資本操作設想的載體。

和中國上一代優秀的制造商——比如海爾不同，仰融不是憑借產品在全球落子、搶占棋盤，而是利用資本杠桿撬動全球資源(包括資金、人才、技術等)迅速向自己靠攏，為我所用，極力改變傳統說法中“中國制造”極薄利潤、低成本、低附加值的形象。

十年的時間，對一個從零開始耕耘實業的企業家來說.未見得長，所謂積沙成塔、集腋成裘。而仰融卻不斷導演了華晨一輪輪形狀與內涵的演變，由金融而生，最終立足于汽車制造。

1、創業萌芽

1991年3月，仰融的公司在香港，叫“香港華博財務有限公司”，在國內，只是和海南華銀國際銀信托(由華遠集團與中國金融學院、中國銀行北京分行合資開辦的，1989年1月12日開業)做一些合作。仰融稱，自己拿著別人借他的400萬起家，“時來運轉”，在中國早期證券市場上賺足了錢。當時信托公司的行為基本上就是拆借資金.作債券、股票，當時仰融手邊只是三五個人，沒有什么職務，成天拎個包，里面裝好多身份證和圖章飛來飛去，和企業管理絕不沾邊。

實際上在那個時候，仰融已找到包裝對象了。早在1988年，沈陽金杯的前身—沈陽汽車工業公司的總經理趙希友就率先把沈陽金杯的股票賣到了中南海，但是賣了一兩年.1億股流通股中還剩下好多根本就賣不出去;和仰老板接觸后，一拍即合—不管你現在在汽車行業地位第兒，將來誰能弄到錢誰就是大爺.就能很快發展上去。

在談合資的過程中，趙希友提出:“有沒有希望上市?”仰融一口答道:“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股權在海外上市。”有這個承諾作條件，1991年，註冊地在百慕大群島的“華晨控股”買下金杯460()萬股記賬式股票。4600萬股股票放在20個紙盒箱里，從沈陽空運到L海，存到七號樓的地庫里，仰融還專門請來了武警看守。又用了半個多月的時間，從中國金融學院、上海財大找了一些學生一張一張地在股票上填上人名，過戶。

2、力求海外上市

“海外上市的想法，是我1991年起就有的，憂國憂民，想給中國擴大一點國際影響。理論上行得通，但是怎么操作.卻沒有個案。但那個時候是人有多膽大，地有多大產。”仰融說。

仰融曾和趙希友探討過，能不能把金杯整個拿出去，但是發現國有企業有很多“辦社會”的東西，海外接受不了。于是此路被否定了，進而開始想能否切塊精華出來。趙希友告訴仰融，金杯下面有個沈I1轎車廠，當時從豐田引進了海獅第四代，模具設備都定了貨.但是缺錢，1f$多外滙付不了，趙對這個項目極為看好，提出要與華晨合資。

為了不突破300()萬美元的省市審批權限額，這個項11成立的合資公司(即金杯客車)的註冊資金定為2998萬美元。其中，“華晨控股”作為外方將1200萬美元現金從境外滙到沈陽，即占股本的40%，中方為金杯集團。這是1991年7月.金杯客車外方股權海外上市和金杯集團國內上市同時進行。

仰融堅信1999年后困難的政治時局會漸漸好轉。事實印證了仰融的判斷。1992年初，署名‘’皇f有平”的文章從上海《解放日報》一出來，仰融立即飛赴美國，在華爾街找人討論上市的可行性。鄧小平南巡談話發表后，仰融立即在紐約正式啟動上市工程。他給中央最高層寫了一個報告，說，“既然國內有了A股，那么還應該推薦一個公司到紐約股票交易所，表示中國企業要國際化，中國要國際化，以此說明中岡新一代領導人繼續走鄧小平改革開放路線不變二”這個題目果然被批準了，為此特意成立了一個對外保密的小組，因為課題太新，害怕做不成。用趙希友的話說，仰融帶著大家“夜行軍”。有了高層支持，各個部委一路綠燈。

真正的企業家光靠精明是不夠的，還得有傻氣。“明知山有虎，偏向虎山行，不是傻冒嗎?”在投行要求下，趙悄悄跑到美國去，用36天走了17個城市、發表了32場演講，那時國內還沒有路演這一說。

但是，投行和會計師、律師均告訴仰融，財務和法律制度要求上市結構中的兩個問題必須解決，一是單一職能的上市公司，對下面的資產必須有51%以上控股權，二是上市公司的股東是誰?

仰融問:“股東是我個人，還有一幫兄弟，行不行?”

“可是你們的納稅記錄呢?如果沒有個人稅單證明，這就是不正當資本來源”

另一方面，如果私人控股公司去美國上市，顯然不方便讓高層出面。.‘私人擁有控股權的后路被完全封掉了。”權衡利弊，仰融決定放棄.‘私人控股”，并親自設計了如下股權結構。1992年5月成立了“中國金融教育荃金會”，發起人是中國人民銀行教育司、華晨、中國金融學院、華銀信托，註冊資金210萬，其中200萬是華晨出的.央行教育司撥款10萬。一個月后，該基金會在百慕大註冊成立“華晨中國汽車控股有限公司”(簡稱華晨汽車，CBA).“華晨汽車”資產即為“華晨控股”手中“金杯客車”40%的股權。同時，國資局向基金會發函:“我局為了探索境外國有資產管理模式的需要。現正式委托貴會代表我局投資于華晨中國汽車控股有限公司，金額為1530萬美元。資金由我局支付，貴會作為代理人，不承擔此項投資的所有風險，也不享有此項投資的所有權益，‘華晨’的所有股權及股票收益均歸我局所有。”這意味著，仰融已將華晨的1530萬美元捐給了國家。

隨后，在“華晨控股”和金杯集團之間安排了一次換股，金杯以11%的金杯客車股權換取了“華晨汽車”21.57%的股權，基金會將這11%的金杯客車股權再註人“華晨汽車”，“華晨汽車”即持有51%的金杯客車股權，可以上市了。

1992年9月18日，美國證券交易委員會(SEC)批準“華晨汽車”_上市。10月9日. CBA正式掛牌紐約交易所。這是社會主義國家在紐約交易所掛牌的第一支股票。股價一日之內上升25%,是當日紐約交易所交易最活躍的股票，被列人摩根士丹利國際資本公司的“歐洲、大洋洲及遠東指數”〔簡稱EA FE，該指數主要供美國人投資海外企業參考)。3天后，中共十四大召開。

這種榮耀感一直持續到今天。仰融至今難掩得意之情:當時在成功與不成功之間非常的驚險!不管這個公司有多大，它有一種不可磨滅的象征意義，引發了全世界對中國的再度關註.是中國繼續走改革開放路線的信號。

3、吸引全球資源

仰融造車最核心的竟爭力在于他能多頭打通產業與資本市場的通道，進而吸引全球資源向資本集中。

從1995年開始，仰融陸續去日本、美國、德國、意大利汽車企業考察。仰融發現，包括豐田在內的多家著名汽車廠，其某些型號的造型都不是它自己設計的，而是委托第三方設計。

“為什么我們不能這么做?為什么我們中國汽車廠老是搞小而全，萬事不求人，一個企業一定要100%在本土研發生產?”

"wTO當下，關鍵是知識產權是否被自己所掌握。世界上有那么多汽車研究和設計機構都大量閑置，你非要將國門設一道鐵絲網.關起門來設計生產，非要將中國設計的產品才叫國產化、自主開發，這錯了!中國20年內能出一個世界級的設計大師嗎?你不投100億進去，自己怎么能設計得出車來?!”

1996年，國家批準中國航天工業總公司與三菱合資組建沈陽航天三菱發動機制造有限公司。當時這家公司的預期市場目標是出口到馬來西亞以及與三江雷諾塔菲克配套，結果亞洲金融危機爆發，出口無望.同時三江雷諾塔非克的消化能力也很疲弱。這時，仰融出手，向經貿委寫了一個華晨要造轎車、年需求10萬臺發動機的報告。1997年上半年，“華晨汽車”正式控股沈陽航天三菱發動機公司，從而掌握了轎車的.、心臟”，日后為中華轎車提供2.0和2.4升的發動機。

接著，仰融在全球四方巡游過程中選定了意大利設計公司的創始人久加諾為“中華”設計造型。此人曾經為寶馬、凌志、現代等多家知名廠商設計過車型。在意大利，仰融花了三個月時間與久加諾溝通。仰融給他歷數中國三大汽車公司的產品，說:“沒有一個在技術和經濟上同時成功的產品-我要開發的產品，不但要這兩方面同時成功，我還要從知識產權上占有!”

久加諾說:“你給我出了一個難題……”

仰融就給他大談中國汽車應該包含的文化、中國消費者的心態，從馬可波羅講到空心粉:“之所以叫‘轎車’，是中國五千年的抬轎文化演變而來的。中國人講究有頭有尾、善始善終……”

“我知道了，你想要三廂車。要多長多大?”久加諾問。

“固然要根據發動機的排量.但還要在文化上講究。”仰融仍然強調文化。

最后定型的長寬高是仰融拍板的，分別是4.88米長、1.8米寬、1.5米高。“我為什么選488?它對中國人來說是個吉樣的數字。一定要讓這個車滿足中國人的虛榮心，大大方方，造型敦厚。”

1997年6月.華晨與意大利設計公司簽訂設計合同，由久加諾主持開發，設計費6200萬美元。開發的車型包括轎車及同一底盤的多功能廂式車。“華晨汽車”擁有中華轎車造型和工程設計的完整知識產權。華晨又委托英國汽車工業研究協會米拉公司對整車進行試驗驗收。意大利人對仰融感嘆:“你不懂汽車但是你精得像猴一樣。”

在重要總成和具有高技術的配套件上，華晨投資1億美元，采用預先支付開發費、工裝模具費的新方法(這樣可降底采Cl成本)，委托國際著名汽車零部件公司專門開發，1998年秋，華晨選擇了全球前50強汽車零部件供應商在意大利都靈進行開發咨詢與招標。最后與其中巧家簽訂了供貨協議，并要求其盡量通過國內合資企業生產，以降低零部件的生產成本。而且使零部件國產化率達到70%以上。沖壓、裝焊、涂裝、裝配等四個工藝流程的制造設備則分別由德國四家著名廠商提供，建成的中華轎車廠房年產能力10萬輛。

200()年12月16日，兩輛一黑一白的中華轎車在沈陽金杯客車廠區里的中華轎車廠下線。仰融宣布.整個中華轎車的設計開發、建廠費用為5億美元，每輛中華的成本僅為9.8萬元。后來雷諾總裁杜邁去看了中華轎車廠，對仰融說:“世界革命從巴黎開始，中國汽車革命從你身上開始。“

40多億元投人建成的這個轎車廠，可以說是從金杯客車—五年前瀕臨倒閉的客車廠的資本中延仲出來的，而延伸出來后.金杯客車的資本負債率還是零!金杯客車財務報表上，有38億元貸款、37億元存款，把利潤和應收賬款加起來之后，企業的貨幣資本超過了貸款。

“中國企業是銀行負債，借錢去投資，它的股本是靠負債壯大的，一旦沒有盈利就變成了惡性循環。我的原始股木里沒有銀行一分錢，它的壯大是靠盈利和發股發債。資本壯大后，不需要還的錢用于其他投資，由于有戰略部署、用人得當，或者說命好、運好，投資沒有付諸東流，這樣就又把力量增加了。我就變成了良性循環!”仰融說。

1997年，就在金杯客車盈利能力快速回升、仰融造轎車的念頭在心中上下翻騰時，華晨開始悄悄回歸資本市場，這里是仰融最熟悉的戰場。華晨以后的發展中也體現出了同樣的思路，所謂“兵馬未動，糧草先行”，在醞釀產業大動作時，為產業輸血的融資框架和通道已在不知不覺中搭建好了。

“沒有秘密是不可講的，關鍵是時機。”這是投行奉行的一句格言。仰本人也表示:“資本運作就是一層紙，捅破了，講出去，別人也能做，只是可能沒有我的手段快。”

1998年11月，華晨趁金融危機，香港股市低迷之際完成了對“歡樂天地”殼資源的收購，更名為“圓通科技”。

1999年初，上海“老八股”“中華實業”(600653)董事長瞿建國與大股東君安證券矛盾激化，多家公司競逐“三無”概念股申華，然而最后那只“黃雀”卻是從海外回歸內地的華晨。1999年4月11日，華晨控股有限公司通過旗下的珠海華晨和上海華晨，收購申華實業第一大股東深圳市君安投資發展有限公司100%的股權，從而間接持有了申華實業15.19%的股權，成為第一大控股股東，將“申華實業“改名為“華晨集團”。仰融本想將“華晨汽車”控股權授以“華晨集團”.註人盈利的金杯客車資產，可以想見，以國內A股的高市盈率，融資額會相當可觀。但后來受阻。申華的主業后來被改造成為鎖售金杯客車。

不過取道香港卻成功了，1999年8月，“華晨汽車”向香港聯交所遞交了兩地上市的Al申請表，10月，成功上市.募集資金6.5億港元。

中華轎車所花的錢目前一是通過“圓通科技”上市所募及增發新股籌集的14億元，二是金杯客車公司歷年滾下來的利潤。—正如仰融所說，兩個渠道都是“金杯客車”延伸出來的。

4、創新:“第四種造車模式”

華晨的危機也很明顯。在“華晨系”下，至今只有金杯客車一個鮮明的盈利點。在其業務大幅下滑的情況下，它的再融資能力已幾近于無，而與此相反的，華晨還在不停地做收購、做合資、進行轎車的后續開發，其資金鏈條之緊繃程度可想而知。

在產品市場上，中華轎車待字閨中一年多，而同檔次價位(16萬一18萬元)寶來、紅旗世紀星卻搶了先手，甚至其他檔次略高的轎車已經在醞釀新一輪降價風潮。進入2002年，中國車市的大主題就是降價。那么中華最突出的性價比優的競爭優勢會漸行漸弱。一些汽車專家所置疑的不無道理:中華雖已造出.但是其銷售和服務體系如何與傳統汽車商既成的體系坑衡，一旦有類似三菱帕杰羅、奔馳安全氣貴那樣的消費者投訴事件發生，華晨以幼嫩之軀，抗得過來么?如果說華晨造車確實能把國內“八旗子弟”蓋過去.但是如何勝出國際廠商?

仰融深知其中含義。自90年代中期以來，他和汽車界的企業、專家長年泡在一塊兒，知道中國汽車的病癥就是“心臟病”—沒有自主研制開發的發動機;“一個汽車公司的偉大就是有自己的發動機。沒有發動機而做汽車，就是短期行為。”仰融說。

“中華一代所用的三菱發動機是90年代初期的技術，現在已經落后了，這是個強扭的瓜，要請三菱把技術更新，難于上青天，每次開會都解決不了這個問題。如果到2004年、2005年，汽車保護期結束的時候，三菱裝上它的直噴式發動機進來，中華還在用它的老發動機，中華就活不下去了。”

2001年10月底，華晨與海外某發動機廠簽署了發動機交鑰匙工程的協議，華晨將同時自主開發六大發動機。據仰融說，這些發動機技術所有數據已超過現在中國目前合資企業的發動機的指標，正在做與整車的匹配工作.至遲到2005年，打開中華轎車的車蓋，里面出現的將是中華發動機。該發動機項目落戶何間，然而根據種種跡象，股市上早有傳聞并都指向同一個地方:寧波。

如果把發動機項目和中華二、三代的整機廠的投人加在一起，僅靜態投人就達100億元之巨。

錢從何來?仰融透露，只能依靠杠桿撬動。最近華晨正在運作收購境內境外兩家.上市公司，以落實巧億美元來保駕護航，目前正在敏感期。

兩年前仰融在英國開會時，對稱作倫敦街頭一景的黑色出租車大感興趣，帶著幾個人花了一個下午坐了四趟出租車，找感覺。回來便成立小組，買了一臺二手車用一年的時間開發出來。但是仰融擔心模仿會引發知識產權官司，于是仰融親自上陣，集中精力跟倫敦出租車公司談判.談了半年的時間，結果“華晨汽車”以270萬英鎊的價格買下了英國黑色出租車公司MB在中國的生產并銷售的許可證，為期20年，這是亞洲惟一的一張牌照，MB不能白己生產再銷往中國，條件是華晨要向MB提供生產該車所需的國產化部件。

這是華晨在所謂的“第四種模式”上的一次實踐。

仰融認為，中國汽車工業分為四種模式，第一種合資;第二種是許可證生產.搞引進;第三種是自主開發，在全球合作分工，比如中華轎車;“我現在正在研究第四種，應該和全球上的汽車行家聯合開發.共亨資源和平臺，劃分市場。”

這是將全球化進行到極致的大膽設想。比如，在這種模式下，中華與大眾可以達成共識共同開發一個產.in，分攤設計費、劃分不同的市場來生產乃至銷售。“中國企業家要張開雙臂，擁抱世界，只有開放.才能參與，”仰融說，“中華與國際廠商的經驗差距，在短期內很難彌補上的，所以應該找國際上、有很強研發能力的大公司聯手，這叫門當戶對。”

目前，華晨是國內和國際汽車商合作關系最多的企業，仰融說:“我不搞自主開發，我得不到人家的尊重，我搞了自主，搞了中華，得到豐田、寶馬、三菱、通用、雷諾的尊重，因為我們都忠誠于自己的民族和國家，但是國內企業反而是要圍剿我。”

仰融還有更大的夢想。這個夢想的靈感來自于他在意大利的考察。菲亞特統率意大利汽車工業，有上百個車型，但是仰融去了之后發現相當多的車種都是菲亞特之外的小廠在生產，最后由菲亞特驗收合格后貼牌，它們最大的年產5萬臺，最小年產3001)臺。有的小廠已有六七十年的歷史，走進去地板嘎吱嘎吱響。仰融大為感嘆“不可思議”。

他進而聯想到國內一百來家半死不活的小汽車廠，“我能否整合若干家有三大工藝或四大工藝的小汽車廠加盟本集團?我自己做主流產品、而已經下線的模具和車種也需要有一個逐漸被市場消化的過程.后者就給這些小廠做。現在所有的硬件廠商都做OEM,偏偏汽車行業還沒有。

仰融認為這個夢想的實現兒乎沒有任何障礙，只是看自己能否在五年內開發出十個以上產品。“我正在實施這個OEM計劃，一旦成功，現在所有的汽車資產的存量都能夠發光發熱，我可以為中國汽車工業的偉大復興和整合提供當今政府沒有做的事情!”仰融以他慣有的煽動性語言、不容懷疑的口氣大聲說，似乎能席卷一切。

5、重視員工的作用

業內外對華晨總是在玩令人眩目的內部交易、股權交換等財技頗多微辭，普遍評價華晨說多做少、“只聽樓梯響、不見人下來”。

華晨最新的結論是要瘦身，要把資源都向汽車集中。“我們曾有一些沖動，想做成一個集團軍，于是在很多行業里投，甚至把我們優秀的人才輸血到那些行業里去。但是到最后，我們內部覺得有一些力不從心了，走了一些彎路以后，總結經驗教訓，確確實實覺得我們的團隊、我們的手段、我們的經驗、我們的事業，放在汽車行業里是最適合的。”

但是如何“瘦”，至今還難見端倪。就在2001年上半年，華晨集團作為控股投資公司下面還有三個主業方向，分別是汽車、生物醫藥、金融。其中金觸領域，金杯和華晨同時出資人股廣發銀行和民生投資信用擔保。

仰融正在通過復雜的股權設計與整合，一方面打造融資平臺，一方面.了結他心底深處最大的憂慮:打造一個體制發動機.把華晨汽車的根子搞干凈。

盡管華晨的核心管理層在香港股市持有期股(option),但是從仰融自下，卻始終說不清是什么角色，顯然不能說是股東，那么打工者又是為誰打工對誰負責呢?“企業不能長期這樣股權結構含混不清，歷史問題要有所了結，要奠定這個企業未來競爭力的基礎。而且這幫管理層跟了我十年，我應該對他們有所交待，我天天為股民考慮，為什么我不能為我的管理者、我的班組長考慮?”

2001年12月8日，華晨集團(600653)第一大股東深圳君安投資的股東及君安名稱發生變更，其股東珠海華晨與上海華晨分別向中國正通控股、寧波正運實業及沈陽金杯出讓所持君安股權。股權轉讓后，三家公司分別持有君安投資50%, 25%, 25%股權，君安投資更名為深圳正國。2002年1月初.華晨集團又發布公告，擬改名為“申華控股”。

這一連串股權轉讓及更名背后，到底藏著什么玄機?它與華晨汽車的產業布局有何聯系。與華晨鐵定要做的MBO又有什么聯系?仰融承認，註冊地在寧波、法人代表為仰融的中國正通控股與即將成立的職工持股公司將發生關系，“不管是正通還是華晨，這個股份公司就是它的根“，但目前后者還沒有參與進去.其投資業務還是離不開汽車，但是是“新”的汽車，而不是沈陽的汽車。

現在，華晨內部已有3000多名職工自愿人股成立新公司，現已在工商局預名而未註冊。"3000多自然人作為發起人的公司，這在中國歷史上還沒有過。”而且計劃要在2006年上市。

仰融再度慷慨激昂:“我到2010年銷售100萬輛汽車.有200億元利潤.如果職工股權占25%。按市盈率20倍算的話.職工股權就有100(〕億元市值!2億資本金翻到1000億元市值，這不是神話!2010年我要在華晨培養100個億萬富翁、1000個百萬富翁，我如果做不到這一點，我2010年前就下臺!”

2010年的華晨會是什么樣子，讓人難以想象。那時候的華晨，能允許仰融從容退下.去辦他的大學，教書嗎?