华晨系扩张从百慕大开始——掌门人的魅力

华晨最初的气脉，全系于仰融在资本市场上出神人化的运作能力。“汽车”.不过碰巧成了仰融实践某种资本操作设想的载体。

和中国上一代优秀的制造商——比如海尔不同，仰融不是凭借产品在全球落子、抢占棋盘，而是利用资本杠杆撬动全球资源(包括资金、人才、技术等)迅速向自己靠拢，为我所用，极力改变传统说法中“中国制造”极薄利润、低成本、低附加值的形象。

十年的时间，对一个从零开始耕耘实业的企业家来说.未见得长，所谓积沙成塔、集腋成裘。而仰融却不断导演了华晨一轮轮形状与内涵的演变，由金融而生，最终立足于汽车制造。

1、创业萌芽

1991年3月，仰融的公司在香港，叫“香港华博财务有限公司”，在国内，只是和海南华银国际银信托(由华远集团与中国金融学院、中国银行北京分行合资开办的，1989年1月12日开业)做一些合作。仰融称，自己拿着别人借他的400万起家，“时来运转”，在中国早期证券市场上赚足了钱。当时信托公司的行为基本上就是拆借资金.作债券、股票，当时仰融手边只是三五个人，没有什么职务，成天拎个包，里面装好多身份证和图章飞来飞去，和企业管理绝不沾边。

实际上在那个时候，仰融已找到包装对象了。早在1988年，沈阳金杯的前身—沈阳汽车工业公司的总经理赵希友就率先把沈阳金杯的股票卖到了中南海，但是卖了一两年.1亿股流通股中还剩下好多根本就卖不出去;和仰老板接触后，一拍即合—不管你现在在汽车行业地位第儿，将来谁能弄到钱谁就是大爷.就能很快发展上去。

在谈合资的过程中，赵希友提出:“有没有希望上市?”仰融一口答道:“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。”有这个承诺作条件，1991年，注册地在百慕大群岛的“华晨控股”买下金杯460()万股记账式股票。4600万股股票放在20个纸盒箱里，从沈阳空运到L海，存到七号楼的地库里，仰融还专门请来了武警看守。又用了半个多月的时间，从中国金融学院、上海财大找了一些学生一张一张地在股票上填上人名，过户。

2、力求海外上市

“海外上市的想法，是我1991年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作.却没有个案。但那个时候是人有多胆大，地有多大产。”仰融说。

仰融曾和赵希友探讨过，能不能把金杯整个拿出去，但是发现国有企业有很多“办社会”的东西，海外接受不了。于是此路被否定了，进而开始想能否切块精华出来。赵希友告诉仰融，金杯下面有个沈I1轿车厂，当时从丰田引进了海狮第四代，模具设备都定了货.但是缺钱，1f$多外汇付不了，赵对这个项目极为看好，提出要与华晨合资。

为了不突破300()万美元的省市审批权限额，这个项11成立的合资公司(即金杯客车)的注册资金定为2998万美元。其中，“华晨控股”作为外方将1200万美元现金从境外汇到沈阳，即占股本的40%，中方为金杯集团。这是1991年7月.金杯客车外方股权海外上市和金杯集团国内上市同时进行。

仰融坚信1999年后困难的政治时局会渐渐好转。事实印证了仰融的判断。1992年初，署名‘’皇f有平”的文章从上海《解放日报》一出来，仰融立即飞赴美国，在华尔街找人讨论上市的可行性。邓小平南巡谈话发表后，仰融立即在纽约正式启动上市工程。他给中央最高层写了一个报告，说，“既然国内有了A股，那么还应该推荐一个公司到纽约股票交易所，表示中国企业要国际化，中国要国际化，以此说明中冈新一代领导人继续走邓小平改革开放路线不变二”这个题目果然被批准了，为此特意成立了一个对外保密的小组，因为课题太新，害怕做不成。用赵希友的话说，仰融带着大家“夜行军”。有了高层支持，各个部委一路绿灯。

真正的企业家光靠精明是不够的，还得有傻气。“明知山有虎，偏向虎山行，不是傻冒吗?”在投行要求下，赵悄悄跑到美国去，用36天走了17个城市、发表了32场演讲，那时国内还没有路演这一说。

但是，投行和会计师、律师均告诉仰融，财务和法律制度要求上市结构中的两个问题必须解决，一是单一职能的上市公司，对下面的资产必须有51%以上控股权，二是上市公司的股东是谁?

仰融问:“股东是我个人，还有一帮兄弟，行不行?”

“可是你们的纳税记录呢?如果没有个人税单证明，这就是不正当资本来源”

另一方面，如果私人控股公司去美国上市，显然不方便让高层出面。.‘私人拥有控股权的后路被完全封掉了。”权衡利弊，仰融决定放弃.‘私人控股”，并亲自设计了如下股权结构。1992年5月成立了“中国金融教育荃金会”，发起人是中国人民银行教育司、华晨、中国金融学院、华银信托，注册资金210万，其中200万是华晨出的.央行教育司拨款10万。一个月后，该基金会在百慕大注册成立“华晨中国汽车控股有限公司”(简称华晨汽车，CBA).“华晨汽车”资产即为“华晨控股”手中“金杯客车”40%的股权。同时，国资局向基金会发函:“我局为了探索境外国有资产管理模式的需要。现正式委托贵会代表我局投资于华晨中国汽车控股有限公司，金额为1530万美元。资金由我局支付，贵会作为代理人，不承担此项投资的所有风险，也不享有此项投资的所有权益，‘华晨’的所有股权及股票收益均归我局所有。”这意味着，仰融已将华晨的1530万美元捐给了国家。

随后，在“华晨控股”和金杯集团之间安排了一次换股，金杯以11%的金杯客车股权换取了“华晨汽车”21.57%的股权，基金会将这11%的金杯客车股权再注人“华晨汽车”，“华晨汽车”即持有51%的金杯客车股权，可以上市了。

1992年9月18日，美国证券交易委员会(SEC)批准“华晨汽车”_上市。10月9日. CBA正式挂牌纽约交易所。这是社会主义国家在纽约交易所挂牌的第一支股票。股价一日之内上升25%,是当日纽约交易所交易最活跃的股票，被列人摩根士丹利国际资本公司的“欧洲、大洋洲及远东指数”〔简称EA FE，该指数主要供美国人投资海外企业参考)。3天后，中共十四大召开。

这种荣耀感一直持续到今天。仰融至今难掩得意之情:当时在成功与不成功之间非常的惊险!不管这个公司有多大，它有一种不可磨灭的象征意义，引发了全世界对中国的再度关注.是中国继续走改革开放路线的信号。

3、吸引全球资源

仰融造车最核心的竟争力在于他能多头打通产业与资本市场的通道，进而吸引全球资源向资本集中。

从1995年开始，仰融陆续去日本、美国、德国、意大利汽车企业考察。仰融发现，包括丰田在内的多家著名汽车厂，其某些型号的造型都不是它自己设计的，而是委托第三方设计。

“为什么我们不能这么做?为什么我们中国汽车厂老是搞小而全，万事不求人，一个企业一定要100%在本土研发生产?”

"wTO当下，关键是知识产权是否被自己所掌握。世界上有那么多汽车研究和设计机构都大量闲置，你非要将国门设一道铁丝网.关起门来设计生产，非要将中国设计的产品才叫国产化、自主开发，这错了!中国20年内能出一个世界级的设计大师吗?你不投100亿进去，自己怎么能设计得出车来?!”

1996年，国家批准中国航天工业总公司与三菱合资组建沈阳航天三菱发动机制造有限公司。当时这家公司的预期市场目标是出口到马来西亚以及与三江雷诺塔菲克配套，结果亚洲金融危机爆发，出口无望.同时三江雷诺塔非克的消化能力也很疲弱。这时，仰融出手，向经贸委写了一个华晨要造轿车、年需求10万台发动机的报告。1997年上半年，“华晨汽车”正式控股沈阳航天三菱发动机公司，从而掌握了轿车的.、心脏”，日后为中华轿车提供2.0和2.4升的发动机。

接着，仰融在全球四方巡游过程中选定了意大利设计公司的创始人久加诺为“中华”设计造型。此人曾经为宝马、凌志、现代等多家知名厂商设计过车型。在意大利，仰融花了三个月时间与久加诺沟通。仰融给他历数中国三大汽车公司的产品，说:“没有一个在技术和经济上同时成功的产品-我要开发的产品，不但要这两方面同时成功，我还要从知识产权上占有!”

久加诺说:“你给我出了一个难题……”

仰融就给他大谈中国汽车应该包含的文化、中国消费者的心态，从马可波罗讲到空心粉:“之所以叫‘轿车’，是中国五千年的抬轿文化演变而来的。中国人讲究有头有尾、善始善终……”

“我知道了，你想要三厢车。要多长多大?”久加诺问。

“固然要根据发动机的排量.但还要在文化上讲究。”仰融仍然强调文化。

最后定型的长宽高是仰融拍板的，分别是4.88米长、1.8米宽、1.5米高。“我为什么选488?它对中国人来说是个吉样的数字。一定要让这个车满足中国人的虚荣心，大大方方，造型敦厚。”

1997年6月.华晨与意大利设计公司签订设计合同，由久加诺主持开发，设计费6200万美元。开发的车型包括轿车及同一底盘的多功能厢式车。“华晨汽车”拥有中华轿车造型和工程设计的完整知识产权。华晨又委托英国汽车工业研究协会米拉公司对整车进行试验验收。意大利人对仰融感叹:“你不懂汽车但是你精得像猴一样。”

在重要总成和具有高技术的配套件上，华晨投资1亿美元，采用预先支付开发费、工装模具费的新方法(这样可降底采Cl成本)，委托国际著名汽车零部件公司专门开发，1998年秋，华晨选择了全球前50强汽车零部件供应商在意大利都灵进行开发咨询与招标。最后与其中巧家签订了供货协议，并要求其尽量通过国内合资企业生产，以降低零部件的生产成本。而且使零部件国产化率达到70%以上。冲压、装焊、涂装、装配等四个工艺流程的制造设备则分别由德国四家著名厂商提供，建成的中华轿车厂房年产能力10万辆。

200()年12月16日，两辆一黑一白的中华轿车在沈阳金杯客车厂区里的中华轿车厂下线。仰融宣布.整个中华轿车的设计开发、建厂费用为5亿美元，每辆中华的成本仅为9.8万元。后来雷诺总裁杜迈去看了中华轿车厂，对仰融说:“世界革命从巴黎开始，中国汽车革命从你身上开始。“

40多亿元投人建成的这个轿车厂，可以说是从金杯客车—五年前濒临倒闭的客车厂的资本中延仲出来的，而延伸出来后.金杯客车的资本负债率还是零!金杯客车财务报表上，有38亿元贷款、37亿元存款，把利润和应收账款加起来之后，企业的货币资本超过了贷款。

“中国企业是银行负债，借钱去投资，它的股本是靠负债壮大的，一旦没有盈利就变成了恶性循环。我的原始股木里没有银行一分钱，它的壮大是靠盈利和发股发债。资本壮大后，不需要还的钱用于其他投资，由于有战略部署、用人得当，或者说命好、运好，投资没有付诸东流，这样就又把力量增加了。我就变成了良性循环!”仰融说。

1997年，就在金杯客车盈利能力快速回升、仰融造轿车的念头在心中上下翻腾时，华晨开始悄悄回归资本市场，这里是仰融最熟悉的战场。华晨以后的发展中也体现出了同样的思路，所谓“兵马未动，粮草先行”，在酝酿产业大动作时，为产业输血的融资框架和通道已在不知不觉中搭建好了。

“没有秘密是不可讲的，关键是时机。”这是投行奉行的一句格言。仰本人也表示:“资本运作就是一层纸，捅破了，讲出去，别人也能做，只是可能没有我的手段快。”

1998年11月，华晨趁金融危机，香港股市低迷之际完成了对“欢乐天地”壳资源的收购，更名为“圆通科技”。

1999年初，上海“老八股”“中华实业”(600653)董事长瞿建国与大股东君安证券矛盾激化，多家公司竞逐“三无”概念股申华，然而最后那只“黄雀”却是从海外回归内地的华晨。1999年4月11日，华晨控股有限公司通过旗下的珠海华晨和上海华晨，收购申华实业第一大股东深圳市君安投资发展有限公司100%的股权，从而间接持有了申华实业15.19%的股权，成为第一大控股股东，将“申华实业“改名为“华晨集团”。仰融本想将“华晨汽车”控股权授以“华晨集团”.注人盈利的金杯客车资产，可以想见，以国内A股的高市盈率，融资额会相当可观。但后来受阻。申华的主业后来被改造成为锁售金杯客车。

不过取道香港却成功了，1999年8月，“华晨汽车”向香港联交所递交了两地上市的Al申请表，10月，成功上市.募集资金6.5亿港元。

中华轿车所花的钱目前一是通过“圆通科技”上市所募及增发新股筹集的14亿元，二是金杯客车公司历年滚下来的利润。—正如仰融所说，两个渠道都是“金杯客车”延伸出来的。

4、创新:“第四种造车模式”

华晨的危机也很明显。在“华晨系”下，至今只有金杯客车一个鲜明的盈利点。在其业务大幅下滑的情况下，它的再融资能力已几近于无，而与此相反的，华晨还在不停地做收购、做合资、进行轿车的后续开发，其资金链条之紧绷程度可想而知。

在产品市场上，中华轿车待字闺中一年多，而同档次价位(16万一18万元)宝来、红旗世纪星却抢了先手，甚至其他档次略高的轿车已经在酝酿新一轮降价风潮。进入2002年，中国车市的大主题就是降价。那么中华最突出的性价比优的竞争优势会渐行渐弱。一些汽车专家所置疑的不无道理:中华虽已造出.但是其销售和服务体系如何与传统汽车商既成的体系坑衡，一旦有类似三菱帕杰罗、奔驰安全气贵那样的消费者投诉事件发生，华晨以幼嫩之躯，抗得过来么?如果说华晨造车确实能把国内“八旗子弟”盖过去.但是如何胜出国际厂商?

仰融深知其中含义。自90年代中期以来，他和汽车界的企业、专家长年泡在一块儿，知道中国汽车的病症就是“心脏病”—没有自主研制开发的发动机;“一个汽车公司的伟大就是有自己的发动机。没有发动机而做汽车，就是短期行为。”仰融说。

“中华一代所用的三菱发动机是90年代初期的技术，现在已经落后了，这是个强扭的瓜，要请三菱把技术更新，难于上青天，每次开会都解决不了这个问题。如果到2004年、2005年，汽车保护期结束的时候，三菱装上它的直喷式发动机进来，中华还在用它的老发动机，中华就活不下去了。”

2001年10月底，华晨与海外某发动机厂签署了发动机交钥匙工程的协议，华晨将同时自主开发六大发动机。据仰融说，这些发动机技术所有数据已超过现在中国目前合资企业的发动机的指标，正在做与整车的匹配工作.至迟到2005年，打开中华轿车的车盖，里面出现的将是中华发动机。该发动机项目落户何间，然而根据种种迹象，股市上早有传闻并都指向同一个地方:宁波。

如果把发动机项目和中华二、三代的整机厂的投人加在一起，仅静态投人就达100亿元之巨。

钱从何来?仰融透露，只能依靠杠杆撬动。最近华晨正在运作收购境内境外两家.上市公司，以落实巧亿美元来保驾护航，目前正在敏感期。

两年前仰融在英国开会时，对称作伦敦街头一景的黑色出租车大感兴趣，带着几个人花了一个下午坐了四趟出租车，找感觉。回来便成立小组，买了一台二手车用一年的时间开发出来。但是仰融担心模仿会引发知识产权官司，于是仰融亲自上阵，集中精力跟伦敦出租车公司谈判.谈了半年的时间，结果“华晨汽车”以270万英镑的价格买下了英国黑色出租车公司MB在中国的生产并销售的许可证，为期20年，这是亚洲惟一的一张牌照，MB不能白己生产再销往中国，条件是华晨要向MB提供生产该车所需的国产化部件。

这是华晨在所谓的“第四种模式”上的一次实践。

仰融认为，中国汽车工业分为四种模式，第一种合资;第二种是许可证生产.搞引进;第三种是自主开发，在全球合作分工，比如中华轿车;“我现在正在研究第四种，应该和全球上的汽车行家联合开发.共亨资源和平台，划分市场。”

这是将全球化进行到极致的大胆设想。比如，在这种模式下，中华与大众可以达成共识共同开发一个产.in，分摊设计费、划分不同的市场来生产乃至销售。“中国企业家要张开双臂，拥抱世界，只有开放.才能参与，”仰融说，“中华与国际厂商的经验差距，在短期内很难弥补上的，所以应该找国际上、有很强研发能力的大公司联手，这叫门当户对。”

目前，华晨是国内和国际汽车商合作关系最多的企业，仰融说:“我不搞自主开发，我得不到人家的尊重，我搞了自主，搞了中华，得到丰田、宝马、三菱、通用、雷诺的尊重，因为我们都忠诚于自己的民族和国家，但是国内企业反而是要围剿我。”

仰融还有更大的梦想。这个梦想的灵感来自于他在意大利的考察。菲亚特统率意大利汽车工业，有上百个车型，但是仰融去了之后发现相当多的车种都是菲亚特之外的小厂在生产，最后由菲亚特验收合格后贴牌，它们最大的年产5万台，最小年产3001)台。有的小厂已有六七十年的历史，走进去地板嘎吱嘎吱响。仰融大为感叹“不可思议”。

他进而联想到国内一百来家半死不活的小汽车厂，“我能否整合若干家有三大工艺或四大工艺的小汽车厂加盟本集团?我自己做主流产品、而已经下线的模具和车种也需要有一个逐渐被市场消化的过程.后者就给这些小厂做。现在所有的硬件厂商都做OEM,偏偏汽车行业还没有。

仰融认为这个梦想的实现儿乎没有任何障碍，只是看自己能否在五年内开发出十个以上产品。“我正在实施这个OEM计划，一旦成功，现在所有的汽车资产的存量都能够发光发热，我可以为中国汽车工业的伟大复兴和整合提供当今政府没有做的事情!”仰融以他惯有的煽动性语言、不容怀疑的口气大声说，似乎能席卷一切。

5、重视员工的作用

业内外对华晨总是在玩令人眩目的内部交易、股权交换等财技颇多微辞，普遍评价华晨说多做少、“只听楼梯响、不见人下来”。

华晨最新的结论是要瘦身，要把资源都向汽车集中。“我们曾有一些冲动，想做成一个集团军，于是在很多行业里投，甚至把我们优秀的人才输血到那些行业里去。但是到最后，我们内部觉得有一些力不从心了，走了一些弯路以后，总结经验教训，确确实实觉得我们的团队、我们的手段、我们的经验、我们的事业，放在汽车行业里是最适合的。”

但是如何“瘦”，至今还难见端倪。就在2001年上半年，华晨集团作为控股投资公司下面还有三个主业方向，分别是汽车、生物医药、金融。其中金触领域，金杯和华晨同时出资人股广发银行和民生投资信用担保。

仰融正在通过复杂的股权设计与整合，一方面打造融资平台，一方面.了结他心底深处最大的忧虑:打造一个体制发动机.把华晨汽车的根子搞干净。

尽管华晨的核心管理层在香港股市持有期股(option),但是从仰融自下，却始终说不清是什么角色，显然不能说是股东，那么打工者又是为谁打工对谁负责呢?“企业不能长期这样股权结构含混不清，历史问题要有所了结，要奠定这个企业未来竞争力的基础。而且这帮管理层跟了我十年，我应该对他们有所交待，我天天为股民考虑，为什么我不能为我的管理者、我的班组长考虑?”

2001年12月8日，华晨集团(600653)第一大股东深圳君安投资的股东及君安名称发生变更，其股东珠海华晨与上海华晨分别向中国正通控股、宁波正运实业及沈阳金杯出让所持君安股权。股权转让后，三家公司分别持有君安投资50%, 25%, 25%股权，君安投资更名为深圳正国。2002年1月初.华晨集团又发布公告，拟改名为“申华控股”。

这一连串股权转让及更名背后，到底藏着什么玄机?它与华晨汽车的产业布局有何联系。与华晨铁定要做的MBO又有什么联系?仰融承认，注册地在宁波、法人代表为仰融的中国正通控股与即将成立的职工持股公司将发生关系，“不管是正通还是华晨，这个股份公司就是它的根“，但目前后者还没有参与进去.其投资业务还是离不开汽车，但是是“新”的汽车，而不是沈阳的汽车。

现在，华晨内部已有3000多名职工自愿人股成立新公司，现已在工商局预名而未注册。"3000多自然人作为发起人的公司，这在中国历史上还没有过。”而且计划要在2006年上市。

仰融再度慷慨激昂:“我到2010年销售100万辆汽车.有200亿元利润.如果职工股权占25%。按市盈率20倍算的话.职工股权就有100(〕亿元市值!2亿资本金翻到1000亿元市值，这不是神话!2010年我要在华晨培养100个亿万富翁、1000个百万富翁，我如果做不到这一点，我2010年前就下台!”

2010年的华晨会是什么样子，让人难以想象。那时候的华晨，能允许仰融从容退下.去办他的大学，教书吗?