万向集团的跨国并购

2001年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司UAI (Universal Automotive Indus-tries, Inc.)，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。

1、并购战略与企业经营战略相结合

公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的.因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。

(1)出口导向引出外向型发展思路。

万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。

万向是一家乡镇企业。80年代初，乡镇企业进不了国家计划。对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。这几乎把当初的万向逼上了绝路。要想绝处逢生就只有出口。

1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进人“汽车王国”。此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。

1986年.杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出n权。这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。骨干员工几乎全都经历了“欧风美雨”的洗礼。

1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。前期准备工作用I近两年，1994年.外经贸部正式批准成立万向美国公司。作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。1995年销售额350万美元、1997年突破200(，万美元，1999年突破4500万美元。除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。至此，“杭州万向节厂”的外向型发展之路已经铺就。

(2)形成跨国经营战略。

鲁冠球有一个形象的“二眼”理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个“真眼”-企业要活下去.不仅要比别人多“一口气”，还必须要有“两只眼”：一只眼是国内市场;一只眼是国际市场:一只眼是实业，一只眼是金融;一只眼看着自己，一只眼看着对手;一只眼看现在.一只眼看未来……

在这样的思想指导下，早在20世纪90年代初，鲁冠球就确定了跨国经营战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司。

万向在美国的投资大致可以分为两个阶段。在1998年之前，山于外汇管制.集团的资金汇不出去，资本因素是发展的瓶颈，同时万向美国公司的抗风险能力和市场网络都不够强大，因此注重回报的投资成为早期资本运作的主要形式，比如房地产投资等，其结果只是带来了一定的回报.这种操作思路也体现了万向谨慎稳健的经营风格.在这种经营理念指导下，失败的概率会大大降低。

从1999年开始，随着市场控制能力的提高.万向的跨国经营开始向两个方向发展。一方面是向现有的制造领域以及与万向的互补领域投资，形成一个连贯的市场，使万向的海外市场体系趋于稳定。这一时期.万向选择的投资对象是比较信任的客户.特别是具有某项资源优势.而且行业中竞争对手较少。另一方面是风险投资，向高新技术领域、金融保险领域、制药、软件等领域，这些都是收益很好的产业.回报非常高。这方面的投资虽给企业带来一时的收益，但也会埋下多头并进管理失控的危险，这个方向的投资是否理想只能留待时间去检验。

在收购UAI之前，万向已经在国外建立。收购兼并了16家公司。最近成功收购的UAI公司是纳斯达克上市公司，是金融与实业相结合，既兼顾了工业一块，又可当作单纯的资本运作.进退都有余地。

2.目标选择:风险与机遇并存

(1)业务匹配构成兼并的基础。

根据万向的发展战略，产业互补与资本运作相结合是万向美国公司在筹划海外上市和收购海外上市公司的一项原则。虽然来自银行的间接融资对万向美国公司的支持力度越来越大，但进人资本市场，才算真正意义上实现了公司的本土化。而UAI公司是纳斯达克上市公司，符合万向的购并意图。

促成收购动机的更直接的原因是，去年万向新上了制动器项目，一直希望在海外能有技术、业务对接的平台.万向美国公司一直在积极寻找这样的战略合作伙伴。成立于1981年的UAI公司以生产与销售制动器零件为主业.是美国汽车维修市场制动器零件的主要供应商之一。该公司在美国加利福利亚州、弗吉尼亚州、密苏里州以及加拿大和匈牙利等地都设有生产摩擦片、刹车蹄等产品的工厂，其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。从业务匹配方而看，收购UAI公司对万向集团有四点好处:

一是UAI公司在中国的采购能力可以扩大万向的出口量，为万向集团增加每年700()万美元的国际市场份额。

二是可以形成一个对接平台，实现资源优势互补。通过并购，万向集团可以利用国内的制造能力降低UAI的生产成本，利用UAI的技术提升万向制动器项目的档次.利用双方的市场网络和品牌优势实现跨国界市场融通、技术共享和优势互补。总之，无论从技术水平还是从生产能力来讲，双方都可以进行对接、扩张，实现两地资源的重组和互补。

三是可以将UAI公司的品牌引人中国。UAI公司有很好的摩擦材料技术配方，其“UBN”品牌在美国很有名。把它的产品和配方拿到中国来，利用其品牌优势和中国的制造能力.从长远来看，可以形成更多的利润增长点，扩大获利空间。

四是UAI公司现有的产品在美国有很大的市场网络，很多连锁店都是他的客户。万向集团的轴承、万向节等都可以叠加在这个网络上。利用UAI在美国的市场网络对提升万向在北美市场的形象会有很大好处。

(2)财务问题、管理问题以及文化上的融合是购并最后成功的关键。

购并的利益是明显的，但收购兼并是一把双刃剑，机遇与风险总是相生相随。

位于美国芝加哥的“UAI"公司成立于 1981年，于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所(NASDAQ)上市。200{)年，公司实现销售收人7100万美元。然而，过度的扩张使公司背土沉重的财务负担。加上世界经济低迷，UAI的汽车零部件市场销传面临激烈竞争。由于成本较高，UAI出现亏损。2001年.UAI公司净资产严重缩水，濒临被纳斯达克交易所摘牌的境地。

对过度扩张给企业带来的厄运，人们可以举出许多事例，90年代中期中国企业大兼并就曾经造成一批原来经营良好的大企业陷人困境。对于同样是由于过度扩张而造成沉重财务负担的UAI.人们就不能不多一分警惕一万向介人以后.LA，的财务负担会不会拖累万向甚至使万向举步维艰，是这次兼并完成后万向集团面临的一大难题-

此外，组织管理问题、文化差异问题都会影响成功购井后企业的运作。目前.万向美国公司已收购了UAI 21%的股份，成为其第一大股东和共同董事长，并购协议同时还规定，万向美国公司在需要时可以实际拥有 UAI 58.8%的投票权(将优先股转为普通股)。也就足说，万向已经拥有U A!的绝对控股权。

由于本次兼并属于产业内购并，专业方面的组织管理应该压力不大。主要障碍可能来自本土化原则与集团公司不同管理文化的融合一方面是UAI原有兼并企业的整合这个问题既成为UAI的一个经营难题，同样也会困扰万向集团另一方面是在UAI原有管理结构之下如何融/、万向的管理理念和企业价值观。在现代企业管理理论中，组织管理和企业文化的差异是直接关系到企业并购成败的硬件问题，其作用甚至可能超过购并双方的业务匹配程度。

上述问题在未来的经营中能否顺利解决，会直接关系到此次购并是否可以真正成功，

3.资源孟组、优势互补，构筑企业的造血机制

这次万向收购U川.是以低于该公司过去一年内股票平均交易价格的31.86%的价格完成的。以这样的价格进行收购往往会引起被收购企业的股价下跌，但UAI的股价不仅不跌反而在纳斯达克指数下跌的情况下逆势上涨。这说明市场看好购并重组后L:AI的前景。

之所以能产生良好的市场反应，主要还在于促成此次购并的核心因素:购并双方存在极好的资源互补性。UAI在技术、品牌、市场网络方面有优势.但在财务及经营成本上背负沉重包袱;万向集团则拥有强大的制造能力、低成本的制造环境和雄厚的资本实力以及万向美国公司在美国汽车零部件行业的良好市场形象，这一切构成了此次并购的丛础，也是人们对此次并购存在良好预期的主要原因。

4.对“完胜”的追求

在围棋中有“完胜”之说，意指从开局到收局始终保持优势，获得全胜。

完成购并交易只需要一次性的资金投入，但要取得购并的全面成功，则需要互补性资源的进一步整合、高层管理的全面投入、企业文化及企业价仇观的自然融合其中任何一个环节的削弱都会使提升企业价值和股东价值成为空谈，购并的最后成功也就无从谈起。也许正因为如此，才有50%的购并行为皆以失败告终。

万向完成对CA1的购并后，万向高层在庆贺并购成功之余，曾以乐观的语气描述并购后的经营:对11A1公司存在的问题，我们有信心能加以解决.只要输人万向的管理.利用万向的资源，瑕以时日，肯定能够通过资本运作创造几倍的价位。

万向的经营管理素以稳健著称。鲁冠球经过几十年的风雨，把一个铁匠作坊发展成今天的万向集团，其讲求实效稳健经营的作风是经营成功的关键。相信这样的经营风格也能在大洋彼岸获得成功，毕竟崇尚实效也是美国企业比较普遍的价值观.在这样的基础上，企业管理、企业文化的自然融合就会更顺畅。