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華潤集團發展策略
1、重組業務
亞洲金融風暴后,企業經營環境發生了很大變化。例如,以地產業為龍頭帶動香港經濟發展的模式不復存在,本地經濟結構開始調整,華潤許多業務在香港受到市場飽和、增長潛力不大的困擾。資本市場方面,由原來的追捧概念、背景,轉為追捧公司的盈利能力、前景及業務清晰程度等。這需要華潤重新定位企業發展戰略。
基于以上考慮,1998年以來華潤開展了四項工作:
(1)建立企業管理體系。
華潤一直在探索多元化控股企業的管理方式,1999年在分析自身特點的基礎上,建立了6S管理體系。這個體系的建立對華潤清晰主業,控制風險,科學考核評價公司和經理人,完善公司治理結構,轉變經營機制等方面發揮了重要作用。
(2)開展業務重組。
華潤是多元化綜合企業,但這種多元化應有所為有所不為,也就是有限度的相關多元化。從這個基本認識出發,2000年6月,華潤宣布了業務重組計劃,將業務劃分為分銷、地產、科技和策略投資四類。根據對上市公司業務定位,華潤剝離了上市公司非主營業務.將母公司相關業務註人這些上市公司。同時,細化出24個利潤中心、7個職能部室。
(3)在業務重組的基礎上,對控股關系、決策權限、管理關系進行了重新定義。
中國華潤總公司是華潤集團的國有獨資控股公司,華潤集團下面有三家上市公司、一些策略性投資項目及非上市公司。集團對這些利潤中心的管理主要體現在六個方面:公司的發展戰略,利潤中心一把手及班子成員的組成,資金政策和財務報表政策,對利潤中心的評價、預算,整體協調,企業統一形象。
(4)在分清主業、理順管理架構的基礎上,確定了華潤的使命,進行了戰略細化,重新定位了上市公司業務方向,在內地開展了一系列并購活動。
上面這些調整,對抵御第二波沖擊,即香港經濟結構調整、市場持續低迷,將起到關鍵性的作用。同時,使華潤的白我約束、白我發展能力得到加強.激勵機制更為市場化,業務透明度大大提高。
2、發展戰略
華潤現在的經營方針是“立足香港,面向內地,再造一個華潤”。內地經濟在快速發展.只有開拓內地市場,才能使華潤傳統業務獲得新的增長動力。同時會確保在香港的市場占有率不失,保持在香港的資產、營業額、利潤、投資維續增長,華潤仍將以香港作為大本營,為香港繁榮穩定作出自己的貢獻。
“通過堅定不移的改革和發展,把華潤建成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業,實現股東價流和員工價值最大化”是華潤集團的重要要使命,為實現這一口標,華潤制定了再造新華潤的新目標。計劃用三到五年的時間,在內地再造一個資產規模、經營規模、盈利規模和目前華潤大致相仿的一個新華潤。
2001年以來圍繞主營業務,華潤加快了在內地收購兼并和投資步伐.這些投資涉及零售、啤酒、紡織、地產等行業。目前。華潤的啤酒已進人全國三強。零售業進人于強,紡織業進人五強,地產成為全國行業的標桿企業,壓縮機進人四強。華潤將圍繞主業.在內地繼續尋找收購兼并項目,把主業做大做強。