华润集团发展策略

1、重组业务

亚洲金融风暴后，企业经营环境发生了很大变化。例如，以地产业为龙头带动香港经济发展的模式不复存在，本地经济结构开始调整，华润许多业务在香港受到市场饱和、增长潜力不大的困扰。资本市场方面，由原来的追捧概念、背景，转为追捧公司的盈利能力、前景及业务清晰程度等。这需要华润重新定位企业发展战略。

基于以上考虑，1998年以来华润开展了四项工作:

(1)建立企业管理体系。

华润一直在探索多元化控股企业的管理方式，1999年在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系。这个体系的建立对华润清晰主业，控制风险，科学考核评价公司和经理人，完善公司治理结构，转变经营机制等方面发挥了重要作用。

(2)开展业务重组。

华润是多元化综合企业，但这种多元化应有所为有所不为，也就是有限度的相关多元化。从这个基本认识出发，2000年6月，华润宣布了业务重组计划，将业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。根据对上市公司业务定位，华润剥离了上市公司非主营业务.将母公司相关业务注人这些上市公司。同时，细化出24个利润中心、7个职能部室。

(3)在业务重组的基础上，对控股关系、决策权限、管理关系进行了重新定义。

中国华润总公司是华润集团的国有独资控股公司，华润集团下面有三家上市公司、一些策略性投资项目及非上市公司。集团对这些利润中心的管理主要体现在六个方面:公司的发展战略，利润中心一把手及班子成员的组成，资金政策和财务报表政策，对利润中心的评价、预算，整体协调，企业统一形象。

(4)在分清主业、理顺管理架构的基础上，确定了华润的使命，进行了战略细化，重新定位了上市公司业务方向，在内地开展了一系列并购活动。

上面这些调整，对抵御第二波冲击，即香港经济结构调整、市场持续低迷，将起到关键性的作用。同时，使华润的白我约束、白我发展能力得到加强.激励机制更为市场化，业务透明度大大提高。

2、发展战略

华润现在的经营方针是“立足香港，面向内地，再造一个华润”。内地经济在快速发展.只有开拓内地市场，才能使华润传统业务获得新的增长动力。同时会确保在香港的市场占有率不失，保持在香港的资产、营业额、利润、投资维续增长，华润仍将以香港作为大本营，为香港繁荣稳定作出自己的贡献。

“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股东价流和员工价值最大化”是华润集团的重要要使命，为实现这一口标，华润制定了再造新华润的新目标。计划用三到五年的时间，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前华润大致相仿的一个新华润。

2001年以来围绕主营业务，华润加快了在内地收购兼并和投资步伐.这些投资涉及零售、啤酒、纺织、地产等行业。目前。华润的啤酒已进人全国三强。零售业进人于强，纺织业进人五强，地产成为全国行业的标杆企业，压缩机进人四强。华润将围绕主业.在内地继续寻找收购兼并项目，把主业做大做强。