TCL海外并购遇险暂停，整合道路依然漫长(3)

3.3 并购动机—占领制高点

3.3. 1 战略动机:快速打造世界级企业

在TCL集团的发展历史上，其战略框架随着市场环境变化从而经过了若干次调整。从电话机到彩电，从彩电到手机，空调，电工……最后，TCL成为一个以彩电和手机为主导的多元化经营主体。

2001年，TCL集团在中低端市场取得阶段性胜利的情况下，开始深入思考未来的发展战略。

同年8月26日，在海南博鳌举行的“速度经济与变革创新—TCL集团20年成长反思研讨会”上，总裁李东生高瞻远瞩，初步提出了国际化发展思路:TCL将以世界跨国公司作为追赶目标，力争在10年时间内跨进世界级企业行列，年销售额达到1500亿元。

铿锵之辞，掷地有声。随后，TCL集团就收购了德国施耐德公司。

2003年，在竞争白热化、利润下滑的形势下，TCL进一步明确了其远景蓝图，提出了“龙虎计划”，详细规划了未来的发展战略:创建具国际竞争力的世界级企业，以中国为背靠，拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场销售能力方面建立全球优势;未来3-5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，积极寻求拓展商机。

企业战略发展框架的清晰化和明确化，对TCL集团的扩张起到了推波助澜的作用。

在国内其他彩电企业通过国外代理商和零售商的力最，打开海外销路的同时，TCL集团为参与国内和国际竞争、迅速积累资源和扩充实力，则另辟蹊径，寻找兼并重组与合资的“全球规模”并购机会。

在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而育，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场。而采用类似于海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路德则稳已，但时不我待。在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源。而且彩电这个产业很成熟，很难有那么高的利润。欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大。所以，TCL集团相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊都是基于相同的考虑。

3. 3. 2市场动机：突破欧美市场贸易壁垒

欧盟彩电市场巨大，而中国作为世界彩电生产大国，其彩电产品却因高额反倾销税，被挡在欧盟之外长达15年之久。早在1988年6月，欧盟就接受了飞利浦等公司对中国彩电在欧洲倾梢的起诉，并开始立案调查。此后，就开始了无休止的调查论证。其间欧盟在1991年7月、1994年10月、1995年4月、1998年12月裁定对中国彩电征收的反倾销税率分别为15.3%,28.8%, 25.6%和44.6%。如此高的税率令我国彩电在欧盟市场的价格优势逐渐丧失，中国彩电无奈退出了欧盟市场。

经过中国家电企业多年不懈地抗争，2002年8月29日，欧盟终于对中国彩电打开了一条门缝—接受中国机电进出口商会及7家我国彩电厂家在出口价格及数最上的承诺，在这些厂家严格履行承诺的基础上，对限量内的彩电免除高达44.6%的反倾销税。这7家彩电企业中，TCL彩电赫然在列。TCL集团连同其他的彩电企业历经磨难，终于重返欧洲市场。但是，区区40万台彩电配额对一家彩电企业简直就是小菜一碟，更何况是在中国彩电七巨头之间分配。醉翁之愈不在酒，很明显欧盟苛刻的配额制几乎堵死了中国彩电企业进军欧盟市场的道路。

令中国彩电企业祸不单行的是，正当彩电企业向美国这个消费大国挺进时，反倾销关税又成为横在面前的一条拦路虎。

2003年5月，美国5个企业和团体状告马来西亚、中国彩电企业向美国倾销彩电。长虹、康佳、创维、海尔、TCL等主要彩电生产企业均“榜上有名”。

美国商务部就中国彩电倾销案做出初步裁决，裁定中国彩电制造商在美国市场的倾销幅度为27.9%至45.87%不等。此次初裁，对TCL征收的税率为31.35%.

经过多轮价格战，国内彩电业已变成薄利产业，怎么能经受得起如此高的税率?有专家称反倾销税只要超过10%，就基本扼杀了出口美国的可能性。而一年后的终裁结果，则彻底堵死了中国彩电企业通过直接出口进入美国市场的道路。

从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，TCL要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。痛定思痛，如何绕过贸易壁垒，光明正大地进人欧美市场，是摆在中国彩电企业面前的一道难题。

所幸的是，中国的彩电企业在欧美的反倾销诉讼中已经成长起来，纷纷组建海外生产基地。TCL集团更是一展身手，谋求海外收购之路。TCL收购施耐德，其主要用意就是想通过这个翘板快速顺利切入欧洲市场。对于后来收购法国汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，则更有深层含义:迅速获取高端技术，增强产品的国际竞争力。

3. 3. 3技术动机:获取核心竟争力

在彩电市场，国内传统的CRT彩电已经趋于饱和，而作为技术替代的液晶与等离子彩电，TCL并未掌拥核心技术.急需在这方面有所突破。作为全球四大消费电子类生产商之一的法国汤姆逊，在显示技术方面投入了大规模的研发力，数字电视、阴极射线特技术、等离子显示技术、背投影、液晶显示技术和超薄UP方面很有优势。2003年，汤姆逊公司大尺寸和超大尺寸的彩电显像管销售量居世界第二。在合资协议中，汤姆逊集团将投入位于德国Villingen、美国印第安纳波利斯和印度等地电视机业务的全部研发机构。合资公司将获得上述研发能力以及今后开发出的专利技术的所有权，有利于提升彩电技术水平和实现产品创新。

在手机市场，TCL手机凭借新颖设计和渠道优势曾经一度风光，但这种优势是暂时的，缺乏强有力的技术支撑。2004年的中国手机市场发生了翻天覆地的变化。在洋品牌大举反攻、新品牌不断涌现的形势下，国产手机面临粉前所未有的严峻挑战。国产手机企业为价格战和规模战所付出的代价十分惨重，利润率的普通下滑已是不争的事实。据了解，中国手机平均利润率下滑至10%,与全球手机行业20% -30%的平均利润率相比差距过大。在国际手机厂商的强大压力下，TCL手机唯有寻求技术上的快速突破，否则将被赶出市场。

TCL集团与阿尔卡特集团的合资将使TCL集团获得手机业务的核心技术，包括拥有阿尔卡特2C与2.5G手机技术的智财权及研发能力，以及3G技术与专利的优先使用权，从而超越知识产权壁垒，打通通向国际市场的道路。在合资协议中，阿尔卡特集团向合资公司投人其现有手机业务巳经拥有的全部知识产权(多用途知识产权和“Alcatel”标志将获许可使用)。因此，合资公司将拥有自主知识产权.从而可能降低TCL集团手机业务的知识产权成本和费用，提高TCL集团手机业务的竟争力。同时。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升TCL集团手机业务的声誉和研发能力;TCL集团也可以通过学习和掌握世界级的测试和检验方法，以进一步加强手机质量控制，提高产品的竞争力。

3. 3. 4 成本动机：获得规模效益或协同效应

收购后，可以通过研发、制造和销售领域的协同效应，提高TCL集团彩电和手机产品的竞争力。

在研发方面，汤姆逊的彩电研发机构主要集中在美国、德国、印度、新加坡，它在中国广州还拥有70多人的研发中心，其高端产品的研发能力能够弥补TCL集团的产品创新能力。

在制造方面，汤姆逊的彩电生产基地主要位于中国大陆、墨西哥、波兰、印度和泰国，总投资高达4亿美元，年产值80亿元以上。TCL集团在感州的生产基地将参与合资公司的生产，有利于TCL集团更充分地利用其产能，实现规模经济，降低单位成本，提高TCL集团的竟争力。同时，TCL集团在越南和德国均有自己的生产基地，可以和汤姆逊的彩电生产基地进行整合。

在销售方面，汤姆逊集团拥有两个知名品牌，在北美市场上的“RCA",品牌价值排名第二;在欧洲市场上的“Thomson"，市场份额排名第四。汤姆逊的电视机销售绝大多数集中于美国和欧洲。2003年，汤姆逊电视机业务在北美市场占有率达到10.9%;在欧洲主要电视机市场(包括法国、德国、英国、意大利和西班牙在内的五大市场)的销售额排名第四，市场份额为8%,TCL集团与汤姆逊的合资公司，可以充分利用汤姆逊在欧美市场上的销售渠道和品牌进行营销，不仅可以绕过贸易壁垒，还可以提升产品形象。

TCL集团和阿尔卡特的合资公司可以把各自在一些国家的手机分销渠道组合起来，从而增强市场的渗透力，提高在与分销商的谈判中要价的能力，并实现更大的规模经济以产生增效作用。通过与阿尔卡特集团合资，TCL集团手机业务可以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将TCL集团的手机产品推向世界，获得国际化的形象。由于欧美市场都是由电信运营商控制，阿尔卡特集团MPD已经运作了近10年，与全球的各大运营商一直保持良好的合作关系，从而有利于 TCL手机顺利地进人欧美市场。