TCL海外并购遇险暂停，整合道路依然漫长(5)

3.5收购的代价

环境的多变，竞争的残酷，整合的复杂，将近一年半的合资运营结果击碎了TCL集团进军海外原本乐观的梦想。

“并购成功与否很难在短期内用某个时点来衡量，正如结婚成功并不等于婚姻成功。”全国工商联并购公会会长、万盟投资管理公司萤事长王巍表示，所谓“婚姻”成功不仅包括要将目标企业收入囊中，还包括并购以后对被并购企业的整合，最后达到盈利的目的。

TCL集团未来的整合道路依然漫长。

3. 5. 1 并购成果有限

如前所述，TCL集团进军海外很大程度上是迫于国内竞争的压力，因为家电和通讯等行业的国内利润已经越来越薄。为此，TCL以承受整合期内汤姆逊与阿尔卡特的持续性巨额亏损为代价，使彩电和手机两个重要产业进入了欧美主流市场，TCL亦从一家区域性企业跻身为一家跨国公司。所以从一开始，TCL的海外收购，就抱着获得技术与海外销售渠道的明确目的。

在技术方面，TCL与汤姆逊的合资公司没有取得多少优势，TCL所获得的大多只是过时技术。TCL获得了汤姆逊的研发机构，但要想使用汤姆逊在传统CRT彩电领域所掌握的34000多项专利，TCL还必须出钱购买。2004年TCL集团预付专利费6.20亿港元，折合人民币6.57亿元，大大增加了其成本。同时，原本非常看好的汤姆逊技术优势隐含着一个战略判断失误，即汤姆逊的技术积累主要是对背投电视产品的技术开发，然而自2004年始，平板电视在欧洲彩电市场成为更新换代的新主角。这样一来，汤姆逊多年积累的背投电视技术反而成了TCL在欧洲市场“被动挨打”的直接原因。

与阿尔卡特的联姻，TCL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识专权及与手机业务相关的交叉知识产权使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球手机的研发力量。看起来收获颇丰，但所有的这些知识产权只限于2G或2.5G,TCL没有获得与3G相关的技术与专利。虽然阿尔卡特做出了TCL拥有优先使用阿尔卡特3G专利技术的承诺，但言外之意是还得另谈。所谓的“全球手机的研发力量”也因收购后的整合滞后、管理失误以及文化冲突而流失了，甚至连TCL移动的部分员工也因降薪而流失。

在销售渠道方面，收购完成后，TCL并不拥有汤姆逊原有的营销网络，但可以指定汤姆逊在全球46个国家“作为独家代理销售及营销电视机产品”，TCL也不拥有汤姆逊的品牌，只是可以通过与汤姆逊签订协定的方式获得这些商标的合用权，并且“未到达双方议定的最低销售目标的情况下可的提前终止”。

阿尔卡特方面稍好一些。TCL拥有了阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大营运商的合作关系，而且可以10年内免费使用Alcatel品牌。从并购的最终协议来看，TCL只是部分实现了它并购的初衷。买来的技术大部分即将过时，而销售渠道与品牌也不归TCL所有。

3.5.2 前期收购准备不足，忽略谈判细节

TCL集团并购汤姆逊彩电业务时，由于情况涉及800()多海外员工和10多个国家的产业整合，因此并购行为相对谨慎，花费了1 000多万欧元聘请专业咨询公司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，基本没有突发严峻问题。

而并购阿尔卡特彩电手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训。”李东生称。

成本控制和协同效应，是一个硬币的两面，更是每一笔交易一开始就必须仔细盘算的事。什么费用都可以省，有关并购整合的费用不能省。耐心和倾听总是能获得更好的回报。须知，即使内科大夫生了内科疾病也需其他大夫会诊，投资银行进行并购也要其他投资银行提供顾问服务。TCL集团进行国际并购竟然没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是其把国内市场环境中的一些“经验”用到了国际市场上去。

更危险的是，TCL的手机业务在收购之时不仅全无国际市场经验，在国内亦脚跟不稳。负责国内手机业务的子公司TCL移动已面临相当危险的市场环境。随着诺基亚在2004年掀起价格战，降价达30%-40%，国内企业惯用的价格战术亦失去发挥空间，全面进入竞争剧烈的微利时代。TCL集团刚刚收购完汤姆逊不到一个月，就仓促收购阿尔卡特，表现出明显的“重规模，轻管理”、“重收购，轻整合”的扩张思路。令TCL高层颇感“意外”的还有其品牌问题，TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护，加上并购后整合的缓慢，汤姆逊和RCA品牌在欧美市场上的占有率日渐下滑。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎破灭。

另外，从TCL和汤姆逊、阿尔卡特签订备忘录到现在，双方不断地对当初收购框架协议下的众多合作事项进行修正，以促进企业整合。内部整合计划总是赶不上外部环境的急剧恶化，导致TCL为收购过程的疏忽流血不止，亏损额持续扩大。对此，李东生的回答相当坦白而务实:“我们之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为我们的前期估计还不够充分。”

事实证明，“先上车后买票”之类做法在国际市场环境中根本行不通。国内企业进行国际并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题——这是TCL为其他后继者提供的血的教训。

3. 5. 3 文化整合不当 人力资源流失严重

跨文化管理是中国企业海外并购面临的最主要挑战，也是收购方和被收购方在全球化进程中都会遇到的问题。管理层内部的分歧以及不可避免的文化冲突，会阻碍收购和整合过程，乃至影响并购交易的成功。TCL总裁李东生对此深有感触，称“改变彼此的文化和观念是非常困难的，只有相互尊重，"求同存异”。

话是这么说，但事实上，TCL收购阿尔卡特后，极力推行TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工感到失落，人力资源流失严重。

合并之初，阿尔卡特的手机业务是巨额亏损的，TCL每月要城补其手机业务几千万人民币的亏损，这对于急于整合，迫求协同效应，迅速完成整合目标的TCL是难以容忍的。

合资后的T&A董事会共有7名成员，TCL集团方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。带着明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。行事独断专横，压制了独立见解、有个性员工的意见。而相比之下，阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元性。所以，原阿尔卡特员工对于未来的不确定感增强，产生了焦躁情绪。再加上职位的调整引发了阿尔卡特研发专业人员的离职。

在手机出售的激励机制上，与以前阿尔卡特卖多卖少不会有太大影响的情况相比，注重业绩的TCL不能容忍卖得少、卖不出去。但与此同时，让销售人员感到不满的是，合资公司的激励机制并没有一个好的产品支撑。并且由于成本压力，推广费用一直很紧张，对产品的推广支持也不够。到2005年3月份，一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。

在原阿尔卡特员工不满的同时，TCL移动的研发人员因手机销量大幅度下降，亏损额增大而开始普遍降薪，营销及研发人员也开始流失。

TCL希望通过收购获得高端产品的研发资源的梦想也破灭了。